物(wù)流即銷售：如何打造一張天然的(de)新零售網絡？

2017年下(xià)半年，無人(rén)貨架成爲新零售的(de)最典型案例之一：近場(chǎng)零售、蜂窩打法、拿來(lái)即走。衆多(duō)概念加持下(xià)的(de)無人(rén)貨架，門檻雖低，運營模式卻千差萬别。争議(yì)不斷，無人(rén)貨架會不會被吃(chī)垮？這(zhè)門生意到底怎麽做(zuò)？關鍵制勝點在哪一個(gè)環節？與物(wù)流、供應鏈的(de)融合模式該如何走？

近日，野草(cǎo)新消費第二期論壇在中關村(cūn)創業大(dà)街(jiē)舉行，小閃科技創始人(rén)林(lín)孝毅結合自身在物(wù)流和(hé)零售行業多(duō)年的(de)從業經驗，提出“物(wù)流即零售”的(de)布局理(lǐ)念，從場(chǎng)景、産品、人(rén)群三個(gè)維度，闡釋了(le)以無人(rén)貨架爲代表的(de)新零售、新渠道将在未來(lái)十年爲中國消費帶來(lái)的(de)價值。據此，他(tā)提出了(le)三方面的(de)觀點：

1）新零售的(de)出現是在進行毛細血管式的(de)細微搭建。當這(zhè)張網絡達到一定精度，物(wù)流網絡本身就成爲天然的(de)零售方式。

2）無人(rén)貨架的(de)革命性在于，在過去3000年的(de)零售發展史中，沒有人(rén)可(kě)以進入辦公室賣東西。無人(rén)貨架卻把東西賣到了(le)辦公室，作爲引流入口，占據了(le)用(yòng)戶的(de)心智。

3）在未來(lái)十年，不同人(rén)群的(de)區(qū)分(fēn)，不僅體現在我在哪消費，更體現在我消費了(le)什(shén)麽。這(zhè)次新零售進化(huà)，是新興人(rén)類第一次真正占據了(le)整個(gè)社會的(de)消費主流。

在無人(rén)貨架這(zhè)一場(chǎng)“戰争”中，我認爲主要是比拼3個(gè)能力：融資能力、供應鏈能力、大(dà)數據運營能力。某種意義上，無人(rén)貨架不僅是零售的(de)生意，更是大(dà)數據的(de)生意。因爲有消費和(hé)業務數據的(de)沉澱，它能帶來(lái)更多(duō)商業模式延展的(de)可(kě)能性。

另一方面，無人(rén)貨架的(de)競争存在階段性。現在處于第一個(gè)階段，“諸侯割據、群雄争霸”。 在不同的(de)區(qū)域裏、不同的(de)定位下(xià)，會有更多(duō)的(de)諸侯去做(zuò)更多(duō)的(de)探索。從中期來(lái)說，就是“合縱聯橫”，會産生并購(gòu)、參股等現象，目前已經開始顯現。

從長(cháng)遠(yuǎn)來(lái)說，在未來(lái)兩年甚至三年的(de)時(shí)間裏，有可(kě)能出現一統江山的(de)局面。然而，天下(xià)之大(dà)勢合久必分(fēn)、分(fēn)久必合。我個(gè)人(rén)覺得(de)新零售往後會呈現更多(duō)元的(de)競争态勢。

物(wù)流網絡本身就是天然的(de)零售方式

小閃的(de)前身是閃發車，一個(gè)同城(chéng)貨運品牌。在2015年底，小閃轉型做(zuò)快(kuài)送。後來(lái)，基于過去兩年時(shí)間的(de)思考，小閃開始布局新零售。我們認爲，長(cháng)期以來(lái)，物(wù)流業存在兩個(gè)短闆：

第一是它不能夠獨立存在。物(wù)流是一個(gè)基礎設施行業，如果脫離了(le)這(zhè)個(gè)時(shí)代下(xià)的(de)商業模式、商業結構，很難獨立發展。

第二是對(duì)業務量有較高(gāo)的(de)要求。2007年我在阿裏做(zuò)物(wù)流，阿裏研究院給出一個(gè)報表說，當時(shí)阿裏的(de)業務量還(hái)不能做(zuò)物(wù)流。

也(yě)就是說，物(wù)流的(de)效率和(hé)承接的(de)業務量存在一種動态的(de)平衡性。假設你的(de)業務量足夠大(dà)，車、運力、配送點往往是不夠的(de)；相反，一旦你的(de)業務量不足，車、運力、配送人(rén)員(yuán)往往處于過剩狀态。

我們發現，如果單純做(zuò)物(wù)流，業務量增長(cháng)趨勢是線性的(de)。更重要的(de)是，除了(le)開發技術，我們還(hái)要建自己的(de)倉庫，自己的(de)配送團隊，和(hé)自己的(de)配送車，如此，我們投入較重的(de)精力、成本，發展卻相對(duì)較慢(màn)。

這(zhè)代表，隻有業務量超過物(wù)流配送能力，才能夠在行業處于引領地位。所以我一直在思考，怎樣才能從物(wù)流延伸，提升業務量？

去年年底的(de)時(shí)候，我們提出了(le)一個(gè)理(lǐ)念，叫做(zuò)“物(wù)流即銷售”。這(zhè)是對(duì)标過去渠道時(shí)代，4A公司提出來(lái)的(de)“平台即銷售”的(de)概念。不同的(de)企業有不同的(de)基因，某種意義上，這(zhè)種基因差異指向的(de)大(dà)多(duō)是背後的(de)理(lǐ)念。

以買車爲例，你去買奔馳，可(kě)能你知道奔馳後面的(de)理(lǐ)念，他(tā)造車的(de)理(lǐ)念是我希望能夠給車主尊貴感。你買寶馬，可(kě)能你知道寶馬背後的(de)理(lǐ)念，是更善于駕控。但是反過來(lái)來(lái)說，難道奔馳駕控（操控感）不好嗎？難道寶馬不尊貴嗎？其實不是，隻是你賦予它這(zhè)個(gè)理(lǐ)念，導緻了(le)它背後的(de)發展基因跟其它品牌不一樣。

我們提出“物(wù)流即銷售”，就是給我們一個(gè)很好的(de)大(dà)方向：物(wù)流在不斷細化(huà)布局的(de)過程中，其實形成了(le)一張天然連接B和(hé)C的(de)網絡。在過去的(de)幾十年當中，中國建設了(le)兩個(gè)大(dà)的(de)網絡：80到90年代建立的(de)快(kuài)運網絡，和(hé)90年代到2010建立的(de)快(kuài)遞網絡。

可(kě)以說，這(zhè)兩個(gè)網絡分(fēn)别是中國物(wù)流體系當中的(de)一個(gè)大(dà)動脈和(hé)一個(gè)大(dà)靜脈。現在，中國進入到消費升級的(de)時(shí)代，在這(zhè)個(gè)時(shí)代下(xià)，人(rén)們對(duì)于新事物(wù)的(de)了(le)解和(hé)需求更加凸現，當人(rén)們看到一些好東西的(de)時(shí)候，他(tā)的(de)想法不是我想要，而是我立刻馬上就想要。對(duì)需求滿足的(de)苛求化(huà)帶來(lái)對(duì)物(wù)流水(shuǐ)平更高(gāo)、更快(kuài)、更好的(de)要求。這(zhè)時(shí)，物(wù)流網絡的(de)搭建從動脈、靜脈，正轉向毛細血管式的(de)細微建設。

當這(zhè)張網絡達到一定精度，我們能發現，物(wù)流網絡本身就是天然的(de)零售方式。

我們現在正在做(zuò)的(de)幾項業務，小閃快(kuài)送、無人(rén)貨架、虛拟貨架，以及正在試驗的(de)實體門店(diàn)，其多(duō)業務探索的(de)底層邏輯是什(shén)麽？首先，從物(wù)流網絡密度切入，業務的(de)疊加是在物(wù)流基礎之上建立支線鏈條，一定意義上，流通(tōng)路徑越多(duō)，業務闆塊重合度越高(gāo)，循環效率會随之提升，平均成本随之下(xià)降。也(yě)就是說，所有的(de)零售邏輯都是建立在一定的(de)物(wù)流基礎之上，如果沒有這(zhè)個(gè)基礎，多(duō)業務疊加的(de)成本是非常大(dà)的(de)。

其次，從用(yòng)戶留存切入，如果僅僅做(zuò)物(wù)流、無人(rén)貨架的(de)生意，它隻是一個(gè)百億的(de)生意。如果做(zuò)無人(rén)貨架加物(wù)流加虛拟貨架，也(yě)就是我們所說的(de)平台，它有可(kě)能是一個(gè)超過千億的(de)生意。但如果你從一個(gè)流量生意延伸到廣告、金融業務，乃至加上實體店(diàn)的(de)生意，肯定就是一個(gè)超過萬億的(de)生意市場(chǎng)。

所以我一直認爲，如果單純做(zuò)無人(rén)貨架，這(zhè)個(gè)生意不值得(de)這(zhè)麽多(duō)同行一起争奪。不管是将貨架視爲入口，還(hái)是可(kě)以獨立運營的(de)經濟體，零售市場(chǎng)的(de)本質沒有任何變化(huà)，這(zhè)個(gè)市場(chǎng)的(de)基層邏輯還(hái)是效率、成本、體驗。

辦公室是新零售極佳的(de)切入場(chǎng)景

如果一個(gè)新市場(chǎng)能夠同時(shí)效率提升，成本降低，自然是個(gè)好生意。但是對(duì)用(yòng)戶來(lái)說，他(tā)想要的(de)是什(shén)麽呢(ne)？是體驗。

如何提升用(yòng)戶的(de)體驗？首先，從場(chǎng)景維度，在衆多(duō)的(de)細分(fēn)場(chǎng)景中，小閃爲什(shén)麽會聚焦辦公場(chǎng)景？

我是這(zhè)樣思考的(de)，人(rén)的(de)一天有24個(gè)小時(shí)，主要由四個(gè)場(chǎng)景構成，第一個(gè)是辦公場(chǎng)景，第二個(gè)是居家場(chǎng)景，第三個(gè)是休閑場(chǎng)景，第四個(gè)是學習(xí)場(chǎng)景。坦率來(lái)說，我們每個(gè)人(rén)都是在某個(gè)場(chǎng)景下(xià)的(de)幾種産品中生活的(de)。

以工作場(chǎng)景爲例，工作時(shí)間一般是早上7點半到晚上10點半，很奇怪的(de)是，中國人(rén)每天都有十幾個(gè)小時(shí)在辦公室，但是卻沒有人(rén)爲工作時(shí)的(de)你服務。

一般意義上，産品占據用(yòng)戶的(de)時(shí)間越長(cháng)，商業模式就更有價值。所以我們最初聚焦于辦公室場(chǎng)景，選擇做(zuò)服務于白領用(yòng)戶的(de)新零售科技品牌。在更長(cháng)的(de)時(shí)間維度上，服務更多(duō)的(de)C端用(yòng)戶。

在過去3000年的(de)零售發展史中，沒有人(rén)可(kě)以進入辦公室賣東西。以前辦公室門口經常貼著(zhe)一張紙，叫“拒絕推銷”，在辦公室裏做(zuò)銷售是不受歡迎的(de)。但無人(rén)貨架卻把東西直接賣到了(le)辦公室，由無人(rén)貨架作爲引流入口，占據用(yòng)戶的(de)心思，并且種到用(yòng)戶的(de)心智中。我認爲，這(zhè)是新零售、新場(chǎng)景應用(yòng)得(de)非常好的(de)一個(gè)切入點。

打通(tōng)以新人(rén)群爲中心的(de)産業鏈

在切入辦公場(chǎng)景的(de)基礎上，小閃也(yě)在做(zuò)另外一件事情，就是連接新零售品牌和(hé)新興人(rén)群。

現在的(de)年輕消費者，不僅想要過去那些傳統的(de)、好的(de)品牌，也(yě)喜歡一些新興的(de)品牌。比如喝茶，以前的(de)茶葉都是一罐一罐，或者一餅一餅買回來(lái)的(de)，而現在許多(duō)好的(de)茶品牌，都是把不同的(de)茶裝成了(le)一小塊，即泡即喝，價格也(yě)非常便宜，扣除了(le)中間環節的(de)成本，從廠家直接流通(tōng)到無人(rén)貨架。

貨架上還(hái)有一些有意思的(de)産品，其中包括兩名95後剛剛做(zuò)出的(de)全球第一款殺菌安全套。一說起安全套，大(dà)家可(kě)能會覺得(de)購(gòu)買途徑無外乎兩種，一個(gè)是在超市買其他(tā)東西的(de)時(shí)候順手拿一下(xià)，或者是在晚上偷偷買一下(xià)，都感覺羞羞的(de)。結果這(zhè)一款殺菌安全套做(zuò)出來(lái)非常漂亮，拿在手上就跟一個(gè)高(gāo)顔值的(de)禮物(wù)一樣。

我們抽樣調查了(le)100個(gè)男(nán)生和(hé)女(nǚ)生，居然有80%的(de)女(nǚ)生願意在貨架上購(gòu)買這(zhè)一款安全套。這(zhè)一批新零售品牌，不僅能夠經由新通(tōng)路，連接到新興的(de)消費人(rén)群，更重要的(de)是，以無人(rén)貨架爲切入口，打通(tōng)了(le)以新人(rén)群爲中心的(de)産業鏈。在未來(lái)十年，不同人(rén)群的(de)區(qū)分(fēn)，不僅體現在我在哪消費，更體現在我消費了(le)什(shén)麽。

一般情況下(xià)，零售的(de)進化(huà)規律是，每5-7年的(de)周期内會有一次零售進化(huà)。大(dà)家過去看到的(de)便利店(diàn)、超市、電商、shopping mall，每一次進化(huà)都無法脫離大(dà)的(de)經濟規律。而這(zhè)次新零售進化(huà)，卻有一點非常不一樣，就是新興人(rén)類真正地占據了(le)整個(gè)社會的(de)消費主流。

而對(duì)于這(zhè)一群人(rén)，他(tā)們想要的(de)東西和(hé)過去十年是非常不一樣的(de)。我們看到消費類、餐飲類品牌，類似喜茶，爲什(shén)麽能夠興起？我們同年代的(de)朋友去喜茶嘗試，真的(de)好喝嗎？我不覺得(de)。可(kě)是年輕人(rén)喜歡。所以每個(gè)時(shí)代都有一個(gè)時(shí)代的(de)品牌，每個(gè)時(shí)代品牌背後都有一些時(shí)代依據，以及它所能夠産生巨量銷售的(de)通(tōng)路。我認爲，在這(zhè)一次新零售進化(huà)中，人(rén)群的(de)力量是背後的(de)主要原因。

零售的(de)門檻很高(gāo)，爲什(shén)麽很多(duō)同行拿著(zhe)大(dà)量的(de)資金到深圳去發展，速度還(hái)是比較慢(màn)？因爲我們經常看到的(de)，所謂的(de)幾個(gè)億的(de)融資，在零售行業裏是微不足道的(de)。華南(nán)區(qū)過去一年在大(dà)消費闆塊的(de)營收是6000個(gè)億，即便是這(zhè)樣，深圳的(de)零售企業到湖南(nán)打不過步步高(gāo)，到福建打不過永輝。

從零售的(de)角度，在一個(gè)地方深耕細作，打造一個(gè)新的(de)模版，再往外去拓展，不管在過去，還(hái)是在未來(lái)，都是一條很辛苦的(de)路。